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ABOUT
職場のマネジメントや人材育成の現場では、評価・対話・組織風土・コンプライアンスなど、さまざまなテーマで管理者・リーダーの実践力が問われます。本研修サービスでは、貴社の課題やニーズに合わせて内容をフルカスタマイズし、実践的な研修を企画・実施いたします。
ここでは、代表的な4つの研修のプログラム例をご紹介します。
EVALUATOR TRAINING
「評価の甘辛をなくし、正しい評価を育成につなげる」ために、評価制度運用のキーパーソンである現場の管理者（評価者）を対象に実施する研修です。研修形態と実施手法を組み合わせ、貴社のニーズに合わせてフルカスタマイズしてご提供します。
VARIATION
評価者研修には、研修形態および実施手法によって、いくつかのバリエーションがあります。HCProで実施させていただく評価者研修は、この研修形態と実施手法の組み合わせにより、ご依頼企業のニーズにマッチした研修をフルカスタマイズしてご提供させていただいております。
研修形態
実施手法
BARRIERS
評価制度を正しく運用し育成に繋げるためには、評価の甘辛をなくし正しい評価を行う必要があります。正しい評価が実践されるためにはいくつかの壁があり、評価者はこれらの壁を克服しなければなりません。
これらの壁を放置すると 評価の失敗 につながります
OUTLINE
研修の目的
実施時期・時間・場所など
研修の受講対象者
学習目標
CURRICULUM
1日評価者研修のスケジュールおよびコンテンツとしては、例えば以下のとおりです。
| 研修項目 | 時間 | 研修形式 | 内容 |
|---|---|---|---|
| 研修プログラム説明 | 9:00〜9:10 | — | 事務局からの挨拶／研修プログラム説明 |
| Ⅰ. 評価制度の振り返り | 9:10〜9:40 | 講義 | 上期経過後の評価制度の運用の振り返り【人事部】 |
| Ⅱ. 人事評価の基本の復習 | 9:40〜10:30 | 講義 | 評価制度の重要性／評価者の心構え／評価エラー 目標設定の原理、役割評価の方法 etc. |
| ー休憩ー | 10:30〜10:45 | — | |
| Ⅲ. 目標設定の「良い例・悪い例」① | 10:45〜11:45 | 演習 | 演習目的の説明／グループワーク |
| ー昼食ー | 11:45〜12:45 | — | |
| Ⅲ. 目標設定の「良い例・悪い例」② | 12:45〜13:30 | 演習 | 検討結果の全体発表 |
| Ⅳ. 評価シミュレーション① | 13:30〜14:30 | 演習 | 演習目的の説明／グループワーク |
| ー休憩ー | 14:30〜14:40 | — | |
| Ⅳ. 評価シミュレーション② | 14:40〜15:25 | 演習 | 検討結果の全体発表 |
| Ⅴ. フィードバック面談の進め方 | 15:25〜16:10 | 講義 | フィードバック面談の進め方と活用ポイントの解説 |
| ー休憩ー | 16:10〜16:20 | — | |
| Ⅵ. 面談ロールプレイ | 16:20〜17:00 | 演習 | 評価シミュレーション結果を活用した面談ロールプレイ |
| 全体質疑／閉講挨拶 | 17:00〜17:15 | — | 質疑応答／講師講評／事務局挨拶 |
MANAGEMENT EDUCATION
新評価制度の定着化のための評価者研修を実施します。評価シミュレーション（実例を用いたディスカッション／ロールプレイング等）では、以下のステップを通じて、①評価方法に対する理解を十分なものとし、②評価者間での評価尺度や視点の共有を図ります。
事前課題個人作業
部下の評価を自らの手で実際に行なうことで、評価方法を理解し、評価における自らの視点や評価の根拠などの整理を体験する。
研修当日グループ内発表
自らの評価内容をグループ内で説明することで、評価方法への誤解や自らの考え方の問題点を認識する。意見交換を通じて、評価の尺度や視点に関するグループでの共通認識や疑問点を明らかにする。
研修当日全体発表
グループ内で得られた共通の認識や疑問点を全体に発表し、意見交換することで、評価尺度や視点について全体で考え方を統一する。
※ 評価尺度や視点の共有という観点からは、同一職種毎（開発・営業・管理・業務、等）の実施が望ましい形態となります。
1on1 MEETING TRAINING
社員エンゲージメントの向上と職場コミュニケーションの活性化に向けて、現場のリーダー・クラスがコーチングの心得とスキルを習得し、1on1ミーティングを実践できるようになるための研修です。
OUTLINE
研修の目的
実施時期・時間・場所など
研修の受講対象者
学習目標
CURRICULUM
1on1研修のスケジュールおよびコンテンツとしては、例えば以下のとおりです（3時間研修の場合）。
| 実施カリキュラム | 所要（3.0H） | 研修形式 | 内容 |
|---|---|---|---|
| イントロダクション | 13:30〜13:40 | — | 事務局メッセージ／研修プログラム説明 |
| Ⅰ. 1on1ミーティングに関する基本を知る | 13:40〜14:30 | 講義 | 「従業員意識調査」から見えてきた職場課題の整理 職場課題を解決するための一助としての1on1ミーティング 1on1ミーティングの構成：ステージとテーマ コーチング理論と4つのスキル 1on1ミーティングの基本シナリオと実施ステップ 自分自身のコミュニケーションスタイルを知る etc. |
| ー休憩ー | 14:30〜14:35 | — | |
| Ⅱ. 1on1ミーティングの実践と課題の共有① | 14:35〜15:35 | 演習 | 演習（ロールプレイング）目的の説明 1on1ミーティングのテーマ設定とロールプレイングの実施 ロールプレイングの振り返りと1on1実践のための課題の整理 |
| ー休憩ー | 15:35〜15:40 | — | |
| Ⅲ. 1on1ミーティングの実践と課題の共有② | 15:40〜16:20 | 演習 | グループ別発表と全体討議・共有 |
| Ⅳ. 全体質疑 | 16:20〜16:30 | — | 質疑応答 事務局からの連絡事項の伝達／クロージング |
WHAT IS 1on1
部下の話を聴き効果的な質問をすることで、部下に自律的に考えてもらい、主体的な行動を引き出します。
ROLE PLAY
1on1ミーティング ロールプレイの進め方は、例えば以下のとおりです。
1on1のテーマの中から1つ選び、メンバー役用シナリオを考えてみてください。いい話題、悩みの話題など自由ですが、いずれのケースでもその中で「うまくいっていること／うまくいかないこと」を意識して書き出してみましょう（ロールプレイのためのシナリオ作り／目安10分）。
2人1組になって、記入したシートを互いに見せ合い、今日学んだことを振り返り、1on1の準備をしてください（5分間）。
交代でそれぞれ上司役・部下役になってロールプレイを行います。1on1（10分間）＋振り返り（3分間※）→ 役割を交代して実施。
全体で集まって感想を共有します。
※ 1回目が終わったら二人で1on1の振り返りをしてください。主に部下役の人が上司役に対して、1on1を受けての感想、上司として良かったところ、こうしたほうがいいと思ったところなどをフィードバックし、感想を述べるようにします。
PSYCHOLOGICAL SAFETY
「恐れのない組織」づくりに向けて、心理的安全性の確保・向上に関する基本的な考え方を理解し、安心・安全な職場環境を確保・整備するための課題と解決策を検討する研修です。
OUTLINE
研修の目的
実施時期・時間・場所など
研修の受講対象者
学習目標
CURRICULUM
心理的安全性向上研修のスケジュールとしては、例えば以下のとおりです（3H研修の場合）。
| 実施カリキュラム | 所要（3.0H） | 研修形式 | 内容 |
|---|---|---|---|
| イントロダクション | 10分 | — | 事務局メッセージ／研修プログラム説明 |
| Ⅰ. 心理的安全性に関する基本を知る | 50分 | 講義 | 注目を集める「心理的安全性」 安心・安全な職場環境が基本 グーグルの「Project Aristotle」と「Project Oxygen」が出した結論 心理的安全性を測定する〜エイミー・エドモンドソンの「7つの質問」 信頼をベースに「組織の成功循環モデル」を機能させる 「恐れのない組織」を創る etc. |
| Ⅱ. 心理的安全性の確保・向上に関するグループ討議① | 45分 | 演習 | 演習（グループディスカッション）目的の説明 心理的安全性を阻害する要因の分析と解決策の検討に関するグループディスカッションの実施 |
| ー休憩ー | 10分 | — | |
| Ⅲ. 心理的安全性の確保・向上に関するグループ討議② | 50分 | 演習 | グループ別発表と全体討議 |
| Ⅳ. 全体質疑 | 15分 | — | 質疑応答 事務局からの連絡事項の伝達／クロージング |
CONCEPT
Googleの専門家集団が導き出した、生産性を高める唯一の方法
Googleの人員分析部（People Analytics Operation）が2012年に開始した労働改革プロジェクト“プロジェクト・アリストテレス”では、生産性を高める唯一の方法は「リーダーシップ」でも「チームの編成方法」でも「チーム内のルール決め」でもなく、「心理的安全性」（Psychological Safety）であると結論づけています。
【ご参照】https://www.nytimes.com/2016/02/28/magazine/what-google-learned-from-its-quest-to-build-the-perfect-team.html
※ チームの心理的安全性についての提唱者は、ハーバードビジネススクールのエイミー・C・エドモンドソン教授（“Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams.” 1999）。
CHECK
職場における心理的安全性の高さを測るための、以下のような7つの質問があります。幅広く現場の安全管理を想定した際、あなたの現場は安心・安全な職場といえるでしょうか？
心理的安全性が高いチーム
心理的安全性が高くないチーム
出典：エイミー・エドモンドソンの「7つの質問」（『恐れのない組織』英治出版、p.47より引用）
HARASSMENT TRAINING
パワーハラスメント・セクシュアルハラスメントの正しい知識と最近の動向を押さえ、ハラスメントを誘発しないマネジメントを実践するための研修です。
AGENDA
ハラスメント研修の一般的なアジェンダは、例えば以下のとおりです（3時間研修の場合）。
休憩15:00〜15:10
休憩16:30〜16:40
GUIDELINE
パワハラ防止法の成立を前提とすれば、パワハラを受けている社員がそれを「パワハラ」と認識すれば、事案化してしまう確率が相当程度高いのが実情です。
| 言動の類型 | 該当すると考えられる例 | 該当しないと考えられる例 |
|---|---|---|
| ① 身体的な攻撃 | 殴打、足蹴りを行うこと 相手に物を投げつけること | 誤ってぶつかること |
| ② 精神的な攻撃 | 人格を否定するような言動を行うこと。相手の性的指向・性自認に関する侮辱的な言動を含む 相手の能力を否定し、罵倒するような内容の電子メール等を、当該相手を含む複数の労働者宛てに送信すること | 遅刻など社会的ルールを欠いた言動が見られ、再三注意してもそれが改善されない労働者に対して、一定程度強く注意をすること その企業の業務の内容や性質等に照らして重大な問題行動を行った労働者に対して、一定程度強く注意をすること |
| ③ 人間関係からの切り離し | 自身の意に沿わない労働者に対して、仕事を外し、長期間にわたり別室に隔離したり、自宅研修させたりすること | 新規に採用した労働者を育成するために、短期間集中的に別室で研修等の教育を実施すること |
| ④ 過大な要求 | 長期間にわたる、肉体的苦痛を伴う過酷な環境下での、勤務に直接関係のない作業を命ずること | 業務の繁忙期に、業務上の必要性から、当該業務の担当者に通常時よりも一定程度多い業務の処理を任せること |
| ⑤ 過小な要求 | 管理職である労働者を退職させるため、誰でも遂行可能な業務を行わせること | 労働者の能力に応じて、一定程度業務内容や業務量を軽減すること |
| ⑥ 個の侵害 | 労働者の性的指向・性自認や病歴、不妊治療等の機微な個人情報について、当該労働者の了解を得ずに他の労働者に暴露すること | 労働者の了解を得て、当該労働者の性的指向・性自認や病歴、不妊治療等の機微な個人情報について、必要な範囲で人事労務部門の担当者に伝達し、配慮を促すこと |
資料：「令和2年1月15日 厚生労働省告示第5号」より抜粋
PREVENTION
上司は、パワハラを起こしやすい人の特徴をよくわきまえて、我と我が身を虚心坦懐に振り返る必要があります。感情のコントロールに問題がある人は、「アンガーマネジメント研修」などの受講も1つの方法です。
パワハラを起こしやすい人の特徴
信頼関係が構築できていないため、「パワハラ」と捉えられてしまう。
パワハラを防ぐ4つのポイント
上記の4つのポイントからパワハラを意識して、関係構築を心掛ける。
SEXUAL HARASSMENT
セクシュアルハラスメントとは、「職場での相手の意に反する性的言動」のことです。大別すれば、次の2つに分けられます。
対価型セクハラ
職務上の地位や権限を利用して不利益や利益を与える性的言動
環境型セクハラ
労働環境や就業環境に著しく悪い影響を与える性的言動
セクハラ防止策（一般的な例）
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